Il leader e la sua comunità aziendale nell’emergenza: il caso Boiron Italia

In un articolo di qualche tempo fa (dal titolo “La leadership del futuro riassunta in 5 punti chiave”) avevo tentato di fare sintesi delle riflessioni di donne e uomini di azienda e consulenza, emerse durante una tavola rotonda (virtuale) sul tema della leadership del futuro, che si era tenuta a settembre nella cornice di Global Inclusion 2020. Da quell’articolo è nata poi, un po’ per caso, l’opportunità di una chiacchierata che ho avuto il piacere di fare con Silvia Nencioni, Amministratore delegato e Presidente di Boiron Italia, società multinazionale leader nel settore della medicina omeopatica.

La mia curiosità era di quella andare direttamente “sul campo”, per sentire dalla viva voce di chi guida un’azienda cosa abbia significato e significhi tuttora esprimere la propria leadership e governare una comunità di persone durante una situazione d’emergenza che, peraltro, perdura oramai da molti mesi. Boiron Italia conta circa 170 dipendenti tra sede e territorio e si prende cura della salute e del benessere delle persone, mettendo a disposizione di pazienti e professionisti della salute soluzioni che rispondono all’intento di curare senza nuocere.

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La prima sfida che ha dovuto affrontare all’inizio dell’emergenza, in fondo, è stata proprio quella di essere pienamente coerente con la propria missione: mettere subito in sicurezza la comunità aziendale con l’obiettivo di poter garantire la continuità del servizio di fornitura per i propri clienti. L’approccio alla gestione dell’’emergenza da parte della country italiana peraltro ha segnato un sentiero utile per le altri filiali internazionali, in virtù del fatto che l’Italia è stata una delle prime nazioni ad essere impattata in modo consistente dalla pandemia.

La seconda sfida è consistita nel portare a regime lo scenario di gestione straordinaria e questo ha riguardato non solo gli aspetti puramente operativi (come ad esempio la creazione e l’alternanza tra gruppi di lavoro), ma anche quelli di relazione e comunicazione. Il bisogno di vicinanza e contatto, sentito fortemente dalle persone di Boiron Italia, ha trovato risposta in molte iniziative, tra cui la creazione di una community online, la possibilità di frequentare l’ufficio nel rispetto delle disposizioni in termini di sicurezza, l’’opportunità di un confronto con uno psicologo aziendale, il lancio di una survey per ascoltare lo stato d’animo delle persone, momenti di colloquio individuale con i top manager per tutti i collaboratori.

La terza sfida ha riguardato invece la revisione di alcune prassi strategiche, organizzative e operative nella prospettiva della flessibilità, dell’agility e dell’approccio test&learn. Personalmente aggiungo una riflessione: in questi mesi mi sono confrontato con le comunità manageriali di moltissime aziende italiane e questa attitudine all’agilità, effettivamente messa in campo e certamente dettata dalla necessità contingente, ha in un certo senso sorpreso gli stessi manager, della serie “non pensavo sarebbe stato possibile e invece lo è!”.