Come la GenAI sta rivoluzionando i processi decisionali aziendali

Secondo l’Upper Echelons Theory, i risultati e le performance aziendali riflettono le caratteristiche, le esperienze e i valori dei loro top manager. Una prospettiva, questa, ampliata dalla letteratura sulla leadership strategica che evidenzia il ruolo cognitivo e comportamentale dei top manager nel plasmare la direzione dell’impresa. Tuttavia, in contesti in cui le decisioni non derivano più esclusivamente dall’intelligenza umana anche queste solide fondamenta rischiano di sgretolarsi.

Le quattro aree manageriali influenzate dalla GenAI

Tentando di sintetizzare, possiamo affermare come la GenAI stia trasformando la struttura dei processi decisionali lungo quattro dimensioni chiave: strategica, procedurale, interazionale ed etica.

In campo strategico i leader utilizzano la GenAI per simulare scenari futuri, esplorare modelli di business innovativi, realizzare analisi di mercato (e di settore) e valutare alternative ad alto rischio in tempi rapidi. Infatti, ricordiamo come uno dei principali vantaggi di questa tecnologia consiste nella rapidità di elaborazione di grandi quantità di dati altrimenti inaccessibili per mancanza di tempo e risorse.

L’aspetto procedurale riguarda, invece, la traduzione delle visioni strategiche in azioni concrete. È in questa fase che i middle manager possono ampliare la propria influenza, non limitandosi a eseguire le direttive dei top executive ma agendo come veri e propri architetti dei processi aziendali. La collaborazione uomo-macchina consente quindi di configurare nuovi flussi di lavoro passando da un approccio reattivo a uno proattivo.

A livello interazionale la GenAI favorisce una maggiore interdipendenza tra top e middle manager, riducendo asimmetrie e divario gerarchico. Le decisioni strategiche dell’azienda, infatti, non seguono più un approccio esclusivamente top-down, venendo co-progettate attraverso confronti supportati da output generati dall’AI. Durante le riunioni, ad esempio, l’AI può fungere da facilitatore aggregando le idee, mettendo in luce punti di forza e criticità e offrendo un ulteriore punto di vista alla discussione di gruppo (troppo spesso influenzata da asimmetria informativa e dai manager più influenti). In questo scenario, la progressiva automazione di alcune competenze tecniche da parte dell’AI rende ancora più centrale il ruolo delle competenze relazionali, indispensabili per sostenere questa nuova forma di collaborazione abilitata dalla tecnologia stessa. Citandone alcune, gestione dei conflitti, negoziazione ed empatia saranno sempre più rilevanti.