Da Icom una nuova grammatica per valutare i musei

L’Assemblea annuale dei soci Icom Italia 2025 (Brescia 4-6 aprile) è stata l’occasione per riflettere sull’importante tema della valutazione degli impatti sociali dei musei e su quali possano essere le metodologie e i criteri di rendicontazione delle sue attività. La tre giorni fatta di incontri, dibattiti, tavoli di lavoro dei coordinamenti regionali e di esperti ha preso spunto dalla definizione di museo approvata nel 2022 che inserisce la partecipazione sociale tra gli obiettivi per la generazione di sistemi inclusivi e innovativi e quale condizione di una visione aperta, multiculturale e multidisciplinare del patrimonio culturale. L’evento è stato realizzato, anche grazie ai contributi di Fondazione Brescia Musei e Comune di Brescia, Intesa Sanpaolo, Fondazione ASM, Fondazione CAB, mentre come partner scientifico c’è stato l’impegno della Scuola nazionale del patrimonio e delle attività culturali che ha trasmesso in diretta alcune fasi e come main donor Feralpi Group.

Cosa emerge dalla tre giorni di intenso lavoro? Esistono tre livelli di impatto, il primo riguarda il livello macro, nel senso che i musei sono un punto di riferimento del territorio e contribuiscono a uno sviluppo economico e sociale e rafforzano l’identità locale di un luogo; il secondo è un livello intermedio e riguarda il cambiamento organizzativo del museo stesso: questo genera un impatto sulla sua struttura e sull’ambiente circostante. Il terzo riguarda l’impatto sul singolo individuo e l’implicazione nella partecipazione ad attività che arricchiscono e contribuiscono alla crescita culturale. A differenza di un’azienda, il museo per il solo fatto di esistere e funzionare, ad esempio con i suoi laboratori e le sue visite guidate, ha un effetto sulla comunità; tuttavia, a differenza di una realtà economica risulta complicato, se non impossibile, definire un sistema di indicatori numerici di bilancio, come possono essere, ad esempio il ROE o il ROI.
Il museo è un sistema molto complesso e con molte sfaccettature e quindi il suo impatto è difficilmente riconducibile a un cruscotto di valori espressi da un numeratore su un denominatore. Ciò che si può fare è identificare i diversi aspetti del museo, come quello sociale, economico, culturale e poi raccontare la multiformità attraverso storie, testimonianze e narrazioni. Bisogna agire sulla cultura del dato e sul sistema di competenze.

Una nuova grammatica dei musei

Molto interessante è stata la giornata di sabato 5 aprile, in cui centinaia di esperti del settore culturale sono stati protagonisti di 15 tavoli tematici dove si è dibattuto di tutte le implicazioni che riguardano il significato e il contenuto del termine impatto. Dai tavoli emerge un modello di museo nuovo con delle caratteristiche ben definite, ovvero un ruolo di attivatore di comunità, un laboratorio di innovazione sociale e propulsore di sviluppo sostenibile e partecipato. Sono stati individuati quattro ambiti, il primo attiene alla dimensione di impatto della sostenibilità e dell’accountability dove sono stati messi in risalto l’utilizzo dei criteri ESG, del bilancio sociale, di sostenibilità e la misurazione dell’impatto. È stato messo in evidenza il fabbisogno di nuove professionalità e di nuovi strumenti. Nel secondo nodo di questa rete emergono in maniera forte i temi della comunità, dell’accessibilità e del ben-essere e, quindi, il ruolo di un museo che raccoglie tali sfide e promuove approcci di co-progettazione con le comunità fragili. Un terzo aspetto riguarda l’innovazione e le nuove tecnologie e che restituisce centralità ai pubblici e implica una governance orientata all’audience development e alla misurazione dell’ingaggio, grazie anche all’utilizzo dell’Intelligenza Artificiale. Il quarto snodo riferito al partenariato pubblico privato vede un museo come un hub sociale, capace di costruire alleanze anche in maniera innovativa con le imprese e il territorio urbano.
I quattro macrotemi hanno come condizione abilitante l’esigenza di dotarsi di una strategia e, quindi, di avere una pianificazione strategica. La programmazione delle attività crea le condizioni per attività di analisi di dati e di comunicazione di impatto. L’Assemblea Icom lancia un messaggio forte, ossia si rende necessario costruire una nuova grammatica che si aggiunga, o sostituisca i termini vetusti come valorizzazione, promozione e che non utilizzi solo indicatori quantitativi come numero di ingressi e incassi da biglietteria. Solo con una visione strategica si potrà dare l’esatto senso a parole come inclusione, acculturazione, sviluppo, ben-essere, coesione sociale, competenze, policy, rete, intenzionalità, relazioni, trasformazione sociale che rimangono i punti di riferimento per la costruzione di strumenti di impatto.

La sostenibilità economica

Le considerazioni conclusive dell’Assemblea disegnano una nuova visione di museo, il quale attraverso un piano strategico, nuove competenze e strumenti tecnologici e non solo, valuta e monitora il suo impatto nell’ecosistema. Tali ragionamenti seppur condivisibili, rischiano tuttavia di rimanere solo ideali e validi in ambito accademico e tra i professionisti del settore. Si ritiene che tale dibattito debba essere arricchito da un ulteriore tema: la sostenibilità economica. Tale argomento risulta fondamentale in quanto accanto al patrimonio culturale preesistente, formatosi grazie al PNRR e ai fondi europei e nazionali, si è creato un nuovo patrimonio culturale materiale e digitale. Numerosi studi sul modello di business dei principali musei autonomi evidenziano una composizione dei ricavi composta per il 40%-47% da introiti da biglietteria e il 50%-52% da contributi statali, mentre i ricavi alternativi derivanti dal fundraising o dai servizi digitali stentano a decollare. Affinché un museo possa valutare il suo impatto sociale si rende necessario ampliare la base di ricavi per avere concretamente i mezzi a disposizione per farlo. Sarebbe opportuno, quindi, estendere il dibattito al ripensamento del modello di business e alla governance dei musei. Le strade da percorrere per avere ricavi alternativi, per chi scrive potrebbero essere due, la prima è quella di potenziare i servizi digitali a pagamento, mentre la seconda è quella di aprirsi al privato in un’ottica di collaborazione e di coprogettazione.