rischi e benefici di un approccio negoziale

1) Qualsiasi concessione deve avere una contropartita. Quindi se un tuo collaboratore ti informa che ha bisogno di prendere un permesso per un problema familiare, nonostante per te sia sostanzialmente un obbligo dirgli “certo vai pure” gli dirai “certo, ci mancherebbe, anche se proprio oggi era fondamentale che tu finissi quel lavoro. Comunque nessun problema. Ti chiedo magari se ti è possibile di arrivare mezz’ora prima domani (la contropartita)”.

2) La contropartita è tanto più costosa quanto più il tuo interlocutore dimostra di avere bisogno di te. Il collega ha un disperato bisogno di ricevere un tuo documento prima del dovuto. Tu in realtà hai già pronto il documento e non ti costerebbe nulla inviarglielo. Decidi di negoziare questo tuo sì e di farlo pagare a caro prezzo: “Mi metti in difficoltà con questa richiesta. Ci potrei provare, però avrei bisogno non solo di x ma anche di y. Se riesci a darmi x e y allora ce la faccio, senza problemi”.

3) La negoziazione viene giocata come una prova di forza in cui si applicano sanzioni al comportamento non collaborativo dell’interlocutore, anche a costo di subire delle perdite in un primo momento. Interrompo bruscamente l’acquisto di un bene da un fornitore, dunque accetto la sofferenza di privarmene perchè immagino che il fornitore pur di ricominciare a vendere sarà disposto dopo una prima fase a rinegoziare al ribasso le sue pretese.

Essere consapevoli di queste dinamiche per un manager è fondamentale per riuscire a dosare la forza con cui si “tira la corda”. Se tirare la corda con un approccio transazionale aiuta senz’altro a ottenere di più da colleghi, clienti, fornitori e collaboratori occorre valutare sempre il rischio che la corda si spezzi, il costo della tensione conflittuale, il costo del logoramento e della possibile definitiva compromissione delle relazioni.

Questo dilemma si gestisce valutando i rapporti di forza e l’orizzonte temporale di riferimento. Se sono la parte forte perché ho più alternative del mio interlocutore negoziale e posso infliggergli un danno più importante di quello che lui può infliggermi avrò un incentivo a “giocare transazionale”. Se invece i rapporti di forza negoziale sono equilibrati ed è per me importante investire sulla qualità e la durata della relazione con l’interlocutore, allora la cinica logica transazionale mi porta molti più rischi che benefici.